新乳業通過頻繁的收購策略，實現了規模的快速擴張，成為國內乳制品行業不可忽視的重要力量。在資本運作與資源整合的光環之下，其內生增長動力不足的問題也日益顯現，引發了市場和投資者的廣泛關注。
一方面，新乳業通過收購區域性乳企，快速獲得了市場份額、生產基地和銷售渠道，有效補充了產品線，并實現了全國化的初步布局。這一策略在短期內顯著提升了公司的營收規模和行業影響力。例如，通過整合“夏進乳業”等區域品牌，新乳業在西北市場的地位得以鞏固。
但另一方面，頻繁的收購也給企業帶來了多重挑戰。首先是整合難題。不同企業間的企業文化、管理體系、供應鏈與銷售網絡存在差異，深度融合需要時間和大量管理資源，若整合不力，可能導致協同效應不及預期，甚至出現“1+1<2”的局面。
更為核心的是，過度依賴外延式擴張，可能掩蓋了企業內在增長動力的不足。新乳業在品牌創新、核心技術研發、上游奶源精細化建設及消費者深度運營等方面的內生性投入與成果，相較于其并購步伐，顯得不夠突出。公司的研發投入占比、核心大單品的市場號召力、以及原奶的自給率與成本控制能力，這些體現企業長期競爭力的關鍵指標，仍有待加強。
連續的收購消耗了大量資金，導致公司資產負債率處于較高水平，財務費用增加，這在一定程度上侵蝕了利潤，也壓縮了未來用于內部創新和品牌建設的財務空間。資本市場也因此對其長期盈利質量和可持續增長能力產生疑慮。
對于新乳業而言，如何將從“收購整合”中獲取的規模優勢，有效轉化為“內生增長”的質量優勢，是當前面臨的核心課題。公司需要在完成資產并購的“物理反應”后，更著力于激發技術、品牌、渠道深度融合的“化學反應”。在鞏固并購成果的加大在科技創新、產品高端化、供應鏈效率提升及消費者體驗優化等方面的投入，培育強大的自主品牌和核心盈利能力，才能擺脫對外部收購的路徑依賴，實現真正高質量、可持續的發展。
